因為我們定位在制造，制造業(yè)日本企業(yè)做得好，我們就應(yīng)該向它們學(xué)習(xí)。魏建軍清醒地看到了長城與別人的差距，也堅定地為長城定下了追趕的方向。

于是，長城汽車近兩年一直在執(zhí)著地學(xué)習(xí)TPS(Toyota's Production System，豐田的精益生產(chǎn))模式。但正如一個汽車業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)告訴記者的:盡管中國企業(yè)比美國企業(yè)更早學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，但20多年的"描紅"并沒有換來全行業(yè)的崛起。

那么，長城憑什么能與眾不同?

2004年起，魏建軍帶領(lǐng)長城上下開始學(xué)習(xí)日本精益生產(chǎn)模式。為了讓精益觀念深入人心，能夠用得到的方式魏建軍都用上了。

公司首先成立了精益生產(chǎn)促進(jìn)部，選有經(jīng)驗的人組成促進(jìn)部，進(jìn)行指導(dǎo)和全面監(jiān)督。促進(jìn)部還制定了全面的獎懲制度，用比較硬性的指標(biāo)，注重全員的參與，注重全員思想上的認(rèn)同。

比如:員工每月必須提合理化建議。建議可以涉及任何方面，但必須可以目視化，然后由評審小組進(jìn)行評審。隨后，相關(guān)人員必須給予答復(fù)，意見如果不被采納就必須要有理由說服建議者。如果建議被采納，則記錄入檔并與績效掛鉤，或者馬上兌現(xiàn)獎勵。

根據(jù)一個階段的工作需要，魏建軍會把貫穿的理念用口號喊出來，而這個口號又不能太深奧。于是，"瘋狂抓執(zhí)行，玩命提品質(zhì)"就成了眼下長城工業(yè)園內(nèi)最時髦的語言。

"全公司只能有一種語言"

魏建軍的學(xué)習(xí)觀點是:一定要學(xué)到底，全面學(xué)。

首先培訓(xùn)一定要有，請專家指導(dǎo)。然后是看書。專家推薦的有關(guān)精益生產(chǎn)的書，魏建軍會派人買來下發(fā)讓大家去學(xué)，怕大家不重視，就用考試的方式。一次總經(jīng)理王鳳英去俄羅斯出差談合作，行程非常緊，甚至每天只能睡三四個小時，在飛機上還在寫報告，即便這樣也不能耽誤學(xué)習(xí)精益管理，她還必須擠出時間來看剛發(fā)下來的書。

為了引起重視，有時一本書會發(fā)三回!--發(fā)下一段時間后收回去，過一段再發(fā)下來，讓大家再結(jié)合應(yīng)用的情況看看。"這樣才有新鮮感。"魏建軍一語道出緣由。記者去采訪的當(dāng)天，魏建軍正在收回《豐田商學(xué)院精細(xì)化管理的68個細(xì)節(jié)》一書。"收回來之后過幾天我再發(fā)給他們，這樣能引起他們的重視，不會壓在箱底找不到了。"這些書一般會下發(fā)到中層干部以上和班組長，再由他們把內(nèi)容講給下屬聽。公司還會把相關(guān)內(nèi)容錄入到內(nèi)部網(wǎng)站供大家學(xué)習(xí)。

由于國內(nèi)這方面的書很少，魏建軍一行到日本出差時，就花1萬元買了一批地道的精益生產(chǎn)書籍，又花了30萬請人翻譯成中文，在公司內(nèi)部學(xué)習(xí)。兩年來，有關(guān)豐田生產(chǎn)方式的書，甚至有關(guān)豐田現(xiàn)金流、哲學(xué)、優(yōu)秀員工培養(yǎng)的書，長城人都看遍了，而且大都是自己翻譯的。在學(xué)習(xí)的同時，也會有各種形式的交流會，表揚和反省同步進(jìn)行。

長城對精益方式和觀念的學(xué)習(xí)，已經(jīng)到了瘋狂的程度。上至董事長、總經(jīng)理，下到清掃工，都要學(xué)精益。"為了實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，就需要全公司上下觀念一致，都要有一個共同的語言，那就是精益!"魏建軍說。因為任何工作都永遠(yuǎn)有可改善的空間，如果大家沒有一個共同的語言，沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，結(jié)果一定不會好。

在長城，細(xì)心觀察你還會發(fā)現(xiàn)，在任何可能的地方，都會有各種標(biāo)識提醒人們不要忘了精益觀念:除了"瘋狂抓執(zhí)行，玩命提品質(zhì)"，"每天進(jìn)步一點點"的理念甚至印在了大家用的水杯上;不僅是研發(fā)大樓前的小湖被命名為精益湖，產(chǎn)區(qū)內(nèi)還有"品質(zhì)路"、"溝通路"、"風(fēng)險路"等名稱。長城的精益推廣可謂觸目皆是。

為了避免走形式，長城的每一項精益活動都有考核，并與績效掛鉤。

"每個環(huán)節(jié)都要精益"

在長城最老的工廠，當(dāng)時的設(shè)計能力1萬臺，推行精益生產(chǎn)方式以來，2006年每月的生產(chǎn)能力提高到3500臺，一年就是4萬臺，達(dá)到了設(shè)計能力的4倍!這在中國的汽車廠商中恐怕絕無僅有。

這中間都壓縮了什么環(huán)節(jié)?產(chǎn)量的上升會不會帶來質(zhì)量的下降?通過哪些方法實現(xiàn)的呢?第一，把合作企業(yè)的控制延伸到配套廠，加強與配套廠的信息溝通，盡量縮短物流時間，減少庫存;第二，取消設(shè)備動力部門，設(shè)備日常的保全工作由操作工自己進(jìn)行;第三，通過員工參與把物流做得越來越精細(xì)，每項作業(yè)都有非常詳細(xì)的操作指導(dǎo)書，提高了效率;第四，通過培訓(xùn)使每個員工都能有四種以上的技能，對工位的適應(yīng)能力很強，如果其它崗位有缺就可以及時補充;第五，通過對設(shè)備的改造，使流程更加合理，形成沒有重復(fù)的"一個流"，以提高效率。做到以上這些改進(jìn)之后，長城的產(chǎn)品合格率較以往提高了，生產(chǎn)速度自然也提高了。

在推行精益思想的過程中，提倡的是降低成本和提高效益。為了達(dá)到上述目標(biāo)，長城發(fā)動大家的智慧，把有些小改小革的權(quán)力都完全下放到車間，下放到每一個員工。但這些改革的前提，是員工在這樣的工作環(huán)境當(dāng)中，能愉快舒適地完成本職工作。節(jié)約，可絕不是少開幾盞燈這么簡單的事!

在每個場合、每個環(huán)節(jié)都講精益已經(jīng)成為長城的特色，2003年竣工的10萬輛新生產(chǎn)基地，是長城工業(yè)園一期工程，總投資8個億，占地690多畝。雖然遠(yuǎn)期規(guī)劃早已做好，但設(shè)備還并不是一步到位。魏建軍解釋說:"這是投資理念的不同。日韓企業(yè)的投資都是這種方式，一旦投資就用上，爭取能在最短的時間內(nèi)見效，不能閑置設(shè)備。而歐美企業(yè)往往是豪華型投資。我們認(rèn)為設(shè)備的儲備是沒有必要的。"

魏建軍同樣，在長城工業(yè)園的二期工程也是如此:20萬臺的生產(chǎn)能力，先期投入也并不多。不僅如此，長城工業(yè)園還應(yīng)用了循環(huán)水，從而有效降低了成本也保護了環(huán)境。

但魏建軍還是認(rèn)為長城學(xué)精益，只是學(xué)到了點皮毛。

一次去豐田參觀，給他留下了深刻的印象:那是在豐田最早的廠區(qū)，簡陋的廠房里生產(chǎn)的是出口全世界的高檔車，負(fù)責(zé)介紹的人告訴他:通過改善，當(dāng)前工廠又節(jié)省下了一個人?，F(xiàn)階段，省一個人就被豐田看成是大的業(yè)績，這多么不可思議!"而在長城，稍微一精益，100人就下去了，還能保證原有生產(chǎn)能力。"可見差距之大!"所以我們現(xiàn)在如果哪個部門提出要人，都要進(jìn)行評審，論證下來真的需要才能給指標(biāo)。我們要不斷在每個場合講精益思想。"魏建軍說。